一、医生集团市场运营模式分析

医疗市场中，医生集团之所以成为各家资本投入争抢的蛋糕，不外乎看好两点：医生集团具有发展潜力和利润空间可观。目前医生集团的医疗技术，并不是难点，难点在于投入成本与实际产出不匹配的门槛。因为医生集团运营现状都是把业务放在了“诊疗服务转化”方面，尚有着商业模式上的尴尬，一方面是运营成本高，另一方面是变现期靠后，直接变现有限。即使医生集团做市场运营，也很普通而勉强维持着。

换句话说，医生集团的危机和焦虑主要来自于一贯业务模式的强烈的路径依赖。也就是说，今日再好的业绩表现，再高的利润，都无法成为未来的买路钱。即便有医生集团做的成功的，但也不会轻易的告诉同行自己为什么做的很成功。

对于医生集团而言，在基本的运营管理模式都一样的情况下，运营管理抓的好，成本低；营销医疗做的好，抓住了医疗需求者痛点，拓开了渠道从而崛起；客户服务做的好，让医疗需求者心里舒服、愿意重复购买医疗产品和服务。其中折射出来的都是商业智慧与品质执念积淀的品牌信誉度而引发出蝴蝶效应。

事实上，成功的关键节点还是医生集团的运营管理架构与靠近医疗需求者市场认同可接受的服务模式构建的好而有竞争力，至少从商业模式的角度，医生集团才有机会成为一个独立存在的实体。在传统医疗服务商横向拓展服务、业务类型同质化的情况下，比拼的关键仍然是能够支持的医疗需求者量级以及高附加值服务下的可靠性。

二、我国主要医生集团对比分析

伴随医生集团的涌现，市场给予其越来越多的关注，也吸引了众多竞争者的参与，2015年以来便有数十家医生集团涌出，服务、流通、工业、互联网企业争先利用自身资源涉足其中，引导或加速国内医生集团的形成和发展。

我国主要医生集团对比

三、中国医生集团市场竞争分析

单就医生集团本身而言，无论是定位合作人制、还是经纪人制，都不具有太高的准入壁垒，伴随医生资源独立，市场将会形成不同性质的医生创业团队，数量增加、竞争加剧将会是大概率事件。

充分市场竞争下，医生集团的竞争优势主要体现在两端（医生资源的获得、患者资源的获得）、内部（管理执行力、股权架构、品牌效应）等方面。

四、医生集团盈利模式趋势分析

医生集团发展到一定程度后，通过简单地吸纳更多医生加入、扩张诊疗合作医院等已经不能再带来效率提升和有效扩张，根据美国医生集团的发展历史，长期盈利模式的变迁为：

1、初期医生集团往往是与医院成为合作PHP模式，或在医院内建立执业场所，逐步发展到医生集团自身投资独立的小型诊疗或日间手术中心；

2、通过医生和科室扩张实现平台化以后，可进入管理模式，利用平台效应争取更高的保险公司支付对价，与更多大型基金建立战略合作关系；

3、最高的发展阶段是成为超级医疗集团，通过收购兼并掌握诸多医院资源。

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本研究报告数据主要采用国家统计数据，海关总署，问卷调查数据，商务部采集数据等医生集团。其中宏观经济数据主要来自国家统计局，部分行业统计数据主要来自国家统计局及市场调研数据，企业数据主要来自于国统计局规模企业统计医生集团及证券交易所等，价格数据主要来自于各类市场监测医生集团。